細讀斯坦福大學的校長領導力

《要領》是斯坦福大學原校長漢尼斯的第一本領導力講義。但就像他與大衛(wèi)·帕特森第一次合著的教科書《計算機體系結構：量化研究方法》就成為該領域的扛鼎之作一樣，這本書，也絕不是在領導力著作的巍巍鄴架上增加的“另一本”，而注定是你最該讀到的“那一本”。

文如其人。漢尼斯就是這本書的樣子。如果只是看那些頭銜、履歷與成就，“望之儼然”；翻開了讀進去，娓娓道來的字里行間，“即之也溫”；而停下來把自己代入進去，再對照當下，就時不時有如芒刺背、“聽其言也厲”之感。

    斯文，領導之道的基調

斯文，是漢尼斯與《要領》帶給我們的第一印象，也是他所信仰與實踐的領導之道的基調。

斯文者，君子也。正像沃爾特·艾薩克森所說:“自負而缺乏安全感可能是領導者身上最糟糕的特質的組合，這種組合卻常常出現(xiàn)。”這種現(xiàn)象不斷挑戰(zhàn)和拉低著整個社會的品位。過去幾年間不少場合聽人總結或是闡釋某些在上位者所謂的“disruptiveleadership”（破壞型領導力）是如何改變了領導力的基本原則的，我想那些破壞著人之所以為人的底線的行徑，該被叫作“disruptionofleadership”（對領導力的破壞）更準確。讓組織更向上，讓科技更向善，讓社會更向前，這是領導之道的本質;犧牲掉這些來換取的績效或是功名，也許很有利，但終不是領導正道，因為缺了斯文。

斯文是刻在骨子里的。謙遜放在要領之首，本色、服務與同理心緊隨其后，加上正視自身“無知”而必須保有的好奇心與求知欲，這真是一個很不尋常的領導特質與準則的總結——在大多數(shù)領導力流行配方中，這五項恐怕是放不進去的。但，這就是漢尼斯的領導體悟。他沒怎么著墨在自己的成就中，也沒有偏離領導主題說些自己的花絮，只是沉靜地、理性地分析復盤著決策和結果背后的一些權衡與取舍，因為君子斯文，才能做到坦誠。

    坦誠，領導之道的底色

坦誠，是漢尼斯通過《要領》彰顯出的領導之道的底色。

凌晨五點時，一群喊著口號的人圍堵在家門口，從窗戶往家里扔石頭，不知道你能否想象這個場景發(fā)生在斯坦福大學校長身上?擴不擴招本科，建不建紐約校區(qū)，要不要在金融危機來臨時花掉學校的留本基金，這些選擇讓漢尼斯的“隊友們”裂解成對立的兩方給他壓力。不只是在“勇氣”一章里，漢尼斯寫出作為一個領導者所必須直面的困擾、沖突、對立與斗爭，各章節(jié)幾乎都有，因為他認為恰恰在這些捧著燙手山芋、變成熱鍋上的螞蟻的時刻，最是彰顯和塑造卓越領導者的界定時刻，恰恰在此時的思與行，最能彰顯出你是怎樣的一個人，塑造著你會成為怎樣的一個人。

當老師教課常有個便利就是，可以選擇自己獨擅勝場的議題，當作者也握有素材剪裁的權力，而漢尼斯卻秉筆道出那些“不足為外人道”的事情，還不斷捫心回問自己如果重來一次又該如何?漢尼斯覺得只有這樣的深挖、直給，才能讓學習者、成長者收獲真經。失敗是領導者的必修課，“如果你不能承擔失敗的責任，你就不應該承擔領導者的職責”。

坦誠的他不回避心里面臨反對時“偶爾也想要走走捷徑，直接同意”，以換得暫時的息事寧人，坦誠的他寧肯不受歡迎，也要跟學生們指出可能存在的片面與盲從。他的不追風趕潮也不媚俗失格。當人們以名嘴金句的調性來評論各種教育者給出的演講時，當教育從以學生成長為中心偏離成以學生現(xiàn)時滿意為目標時，漢尼斯的選擇讓我們三思：失去了坦誠的教育，還是不是真的教育?

    福流，領導之道的體驗

福流（心理學名詞Flow的音譯，有幸福感之義），是漢尼斯書中不言而喻的秘方，也是《要領》一書帶給我們的體驗。

有一種常聽到的說法是，當校長和院長的人應該做得時間久一些，教育是個周期長、過程慢、成效綜合的事業(yè)，治校要徐圖遠謀，育人需繡花功夫。人們也總是稱許投入了人生寶貴的十幾二十年，專注地掌校治院的一些人物。漢尼斯在書中也總是說“大學的聲譽與長期因素息息相關”“聚焦長期發(fā)展對大學是自然而然的”。但換個角度，認真地想想16年在同一個崗位耕耘，會對心性和創(chuàng)造力帶來怎樣的挑戰(zhàn)。漢尼斯做校長16年，常做常新，人文日新，秘方到底是什么?不靠堅持，不是自律，于他而言，這個工作充滿福流，樂在其中。

福流讓漢尼斯全身心投入、知信行合一，變動著、生發(fā)著的挑戰(zhàn)讓他不停地學習成長，螺旋式地升華自己。讀后印象很深的，是書中的十個為大學籌款的生動故事。漢尼斯的講述讓我們仿佛身臨其境，你會發(fā)現(xiàn)，帶給他回報、讓他福流滿滿的，不是結果與金額，而是每個獨特過程中的探索與超越，讓他興奮如赤子，物我與時空皆忘。福流狀態(tài)中，領導者與團隊、組織和社群相互融入，人和人之間發(fā)生化學反應，領導與追隨也真正從對立走向了統(tǒng)一。好的領導者是常帶領他人達致福流境界的，好的書是常讓讀者手不釋卷，沉浸其中，獲得福流體驗的，漢尼斯和《要領》就是如此。

    校長式領導是個進步

差不多10年前，我提出，時移世異，“家長式領導”模式要被“兄長式領導”模式所取代，這一判斷是從文化情境、代際群落的變化作用于領導有效性的觀察而起的。后一兩年在一些互聯(lián)網企業(yè)“蹲點”寫案例的過程中，我又提出過“學長式領導”的概念，來對付獨生子女一代對“兄長”這一層沒概念的狀況。

在翻譯《要領》和研究漢尼斯的過程中，我逐漸地意識到“校長式領導”模式的獨特而重要的價值。校長與他的組織成員之間的關系，對今天越來越多的知識型組織、創(chuàng)新型組織有參照性，有啟發(fā)性——事實上所有的組織都走在去向知識型、創(chuàng)新型的路上。像大學一樣，在更多的組織中，個體作為活知識載體擁有更強的獨立性、自主性并被期待更有創(chuàng)造性；組織創(chuàng)新成效與即期績效相比，創(chuàng)新對組織的未來影響更大；組織成員自身的成長以及組織整體的發(fā)展，與組織即期表現(xiàn)相比重要性大大提升；組織對生態(tài)系統(tǒng)的敏感性和兩者的相互影響持續(xù)增強。這就意味著，組織領導效能的提高，可以從卓有成效的校長身上借鑒到更多。

《要領》一點兒也不局限，不是一位教育家談教育或者大學領導人談如何領導大學，漢尼斯希望提供的，是一套針對一般領導者而言更普適的領導要領——這一點，他做到了。與此同時，也許美妙的伏筆正在于此，他無意識也很合理地以自己的領導經歷作為案例和總結提升的源泉，這使得他所建構出來的框架，有著內嵌其中的“校長式領導”模式的烙印，這是一個值得擊掌的巧合，“校長式領導”以此為契機引起下一代領導者的關注、研討、學習與實踐，我想是比脫胎于命令指揮時代、金字塔結構中的“英雄式領導”“權威型領導”“哈佛案例CEO中心式領導”更有積極進步的意義的。

領導即團隊。如果不拘泥團隊規(guī)模，并認真地將團隊與群體區(qū)分開的話，領導與團隊二者也是無法分離的兩個概念。凡領導者無不循著凝聚人心、建設團隊并實現(xiàn)突破的另一條主線。衡量領導者的成功，不僅關注那些顯露在外的即期業(yè)績，還要看他是否使成員得以成長，給團隊帶來發(fā)展。這部分看不見、看不清、看不全的“人績”而非業(yè)績，卻關乎長遠，卻常被忽略。領導與團隊的統(tǒng)一性，不僅在漢尼斯的所有故事中都淋漓盡致地體現(xiàn)，也在我們工作和生活著的每個組織中都無時無處不在，而這正是校長式領導的特征與優(yōu)勢。

（作者系清華經管領導力研究中心主任）

《中國教育報》2020年08月24日第3版